|
II. Hofstede et l'existence des cultures nationales : les filiales I.B.M. dans le monde
Des études ont été conduites dans deux directions opposées : primat de la culture d'entreprise ou primat de la culture nationale dans les conduites quotidiennes comme dans les stratégies plus élaborées. Dans la première perspective, ce sont des stratégies spécifiques et nouvelles qui engendrent conduites, pratiques et structurations nouvelles. Les travaux de Crozier (1977), ceux de Maurice, Sellier, Sylvestre (1982) vont dans ce sens. Dans la seconde, les cultures se constituent sur le long terme et ne s'effacent pas sans raison impérieuse. Les travaux de Ph. d'Iribarne (1989) par exemple, concernant les cultures française, néerlandaise et américaine dans les entreprises, ont été dans ce sens. La culture a sa place dans le noyau fondamental des conduites et des stratégies, sans pour autant suffire à les déterminer systématiquement. Stratégies fondées aussi dans les matrices culturelles, matrices culturelles reconstruites à travers les stratégies : tel est le cycle effectif dont les analyses doivent respecter la complexité.
Mais les orientations culturelles des conduites ne doivent jamais faire oublier que leur diversité repose sur les logiques adaptatives antagonistes. Dans une étude célèbre, qui mérite certes des critiques mais pas toujours celles qu'on lui adresse, Hofstede essaiera de situer les conduites culturelles en entreprise dans le cadre de cette complexité. Comme par ailleurs son étude porte sur les cadres I.B.M. d'un grand nombre de pays, nous pensons utile de nous y référer ici à notre façon.
1. L'étude d'Hofstede : une référence aux antagonismes régulateurs et à l'histoire
Gert Hofstede (1987) se fixa pour tâche d'étudier dans 53 filiales d'une grande entreprise internationale (I.B.M. = Hermès dans l'étude) les interactions entre la culture d'entreprise, plus actuelle et qui se voulait générale et les cultures nationales plus spécifiques et dépendantes d'un passé plus long.
Cette étude d'Hofstede visait à démontrer que la culture d'entreprise ne pouvait pas être la même dans toutes les filiales car elle ne faisait nullement disparaître la culture nationale ; dans le meilleur des cas, elle se juxtaposait à elle. Et la plupart du temps, c'était plutôt la culture nationale qui remodelait, au moins partiellement, la culture d'entreprise.
Beaucoup de critiques, en particulier méthodologiques, furent adressées à l'ouvrage qui relatait cette recherche. Si plusieurs étaient justifiées, la démonstration d'Hofstede n'en demeurait pas moins pour l'essentiel acquise. Chez Hofstede, l'approche historique était davantage évoquée que chez Hall. Toutefois si la genèse historique des cultures commençait à être prise en compte, c'était le plus souvent dans la perspective de l'industrialisation et de l'urbanisation modifiant les conduites héritées de l'époque agricole.
Hofstede se référait aussi à la régulation antagoniste (synchronique). Il présentait quatre grandes problématiques situationnelles. Elles consistaient en quatre oppositions. Les réponses culturelles se situaient plus près d'un pôle ou de l'autre. Les résultats de ces positions étaient nommées "indices culturels". Disons rapidement quelques mots de ces quatre indices.
2. "Distance hiérarchique", courte ou longue
Cette opposition est la plus simple, la plus pertinente, la plus facilement vérifiable. Elle s'exprime par exemple, par le nombre d'échelons entre la base et le sommet dans une entreprise. Sur le plan historique, Hofstede souligne que la distance hiérarchique est plutôt diminuée par l'influence de la culture communautaire. Par contre, elle est allongée par l'influence de la culture royale-impériale -par l'inégalité dans la répartition des revenus. Toutefois la question de la distance hiérarchique ne doit pas être confondue avec celle de l'égalité et de l'inégalité.
Selon Hofstede, la distance hiérarchique au Japon, par exemple, est limitée par diverses stratégies :
a) on maintient un comportement égalitaire lors des salutations du matin ;
b) il y a peu de différence vestimentaire entre l'ouvrier et le contremaître, l'employé et le cadre ;
c) patrons et employés peuvent manger à la même table dans la cantine commune ;
d) l'éventail des salaires est le plus resserré de toutes les nations industrialisées ;
e) on débute d'ailleurs au même niveau de rémunération, quel que soit le niveau de son diplôme. La différenciation ne viendra qu'ensuite.
Voici quelques résultats comparés sur la base d'une moyenne à 57. L'indice de distance hiérarchique, caractéristique des cadres de la filiale japonaise d'I.B.M. est de 54.
Il est de 11 en Autriche, 13 en Israël, 18 au Danemark, 22 en Nouvelle-Zélande, 28 en Irlande, 31 en Suède, en Norvège, en Uruguay, 33 en Finlande, 35 en Allemagne (de l'Ouest, alors) et en Grande-Bretagne, 36 en Australie, 39 au Canada, 40 aux Etats-Unis.
Il est de 50 en Italie, 57 en Espagne, 63 au Portugal, 66 en Turquie et au Salvador, 68 en France, 69 au Brésil, 77 en Inde, en Indonésie, en Afrique de l'Ouest (!) et dans les Pays Arabes, 81 au Mexique et au Venezuela, 94 aux Philippines, à Panama, au Guatemala (95) et 104 en Malaisie.
Soulignons encore qu'il ne faut pas rendre cet indice représentatif d'un pays pris comme un tout homogène. Il est déterminé ici dans un secteur, celui de l'entreprise, dans des filiales d'une multinationale étrangère qui apporte aussi la culture de son pays d'origine, les Etats Unis. Chaque cas demanderait des éclairages supplémentaires. Si l'on songe à celui bien spécifique de l'Allemagne, on notera que lors des procédures de "conversion" des entreprises de l'ex-Allemagne de l'Est, l'un des problèmes rencontrés fut celui d'une distance hiérarchique bien différente dans les deux pays. Une grande entreprise, par exemple Berlin-Chemie, comportait onze échelons hiérarchiques. Bien que l'on soit ici en Prusse, c'était sans doute là plutôt le résultat d'un demi-siècle de domination de la culture "impériale" lié au centralisme communiste de l'ex-URSS.
3. L'individualisme et l'esprit communautaire
L'opposition est classique mais pas aussi évidente qu'on le pense généralement. D'abord, parce que l'individualisme comme l'esprit communautaire peuvent être compris en fonction d'une double référence : à un système de devoirs et à un système de droits.
Ensuite, cette opposition doit être référée aux courants culturels historiques : communautaire et royal-impérial. Dans le courant culturel du même nom, le pôle communautaire est évidemment dominant. Dans le courant culturel impérial, le pôle individuel peut ou non finir par se mettre en place. Que l'on songe, par exemple, aux extensions successives de la citoyenneté romaine. Et, ensuite, à la référence à la "filiation" divine de tout homme, fut-il esclave, dans le christianisme (ce qui n'empêcha pas les régressions postérieures). Plus tard, avec le développement des initiatives économiques individuelles contre les contrôles étatiques, cette valorisation de l'individu va constituer un "attracteur" fondamental dans le développement de la culture nationale-marchande. La référence à l'individuel y est aussi devenue une arme collective contre les cultures traditionnelles, un signe de "modernisme" contre "l'archaïsme".
Ainsi, paradoxalement, la dimension de l'individualisme reste de l'ordre du collectif au plan sociétal. Sous l'angle international, l'individualisme se présente comme preuve et emblème de supériorité : c'est d'ailleurs ce qui fait ici et là suspecter les "Droits de l'Homme". Et sous l'angle national interne aussi bien que l'individu (libre et plein d'initiatives) régulièrement évoqué comme "valeur suprême" sert aussi à justifier l'abandon de l'individu à lui-même. En le laissant, bien qu'il soit alors dépourvu de possibilités et de moyens, face à des responsabilités qui, souvent le dépassent. D'où, à côté du versant autonomie, le versant "solitude" et manque de solidarité.
La question doit être traitée en spécifiant bien les situations et en référence à des évolutions historiques spécifiques. Par exemple, dans certains pays d'Europe, pendant une période du Moyen-Âge et en particulier au début du second millénaire, une large part des terres d'une paroisse étaient communes. Même sur les terres qui demeuraient propriétés privées, sitôt les foins et les moissons terminés, les troupeaux communs pouvaient paître. Par ailleurs, les terres en propriété privée étaient dans l'ensemble réparties de façon à ce que tous en aient également des meilleures et des moins bonnes.
Logique communautaire et logique individuelle s'opposaient ainsi. La première s'appuyait sur la valeur d'égalité et visait l'harmonie de la communauté villageoise. Mais ce système communautaire impliquait des contraintes. Les habitants d'un même village devaient effectuer ensemble les mêmes travaux dans une successivité réglée, programmée. La seconde logique, le plus souvent d'ordre économique, faisait fond sur la liberté d'initiative de l'individu lui permettant de sortir d'une certaine routine et d'innover.
La réforme de ce système communautaire commença en Angleterre dès le 13e siècle et s'accéléra dès le 15e. Dans le jeu entre les nobles qui constituaient de vastes pâturages entourés d'une clôture (enclosures) et les populations agricoles qui se trouvaient dépossédées, la monarchie anglaise tenta de freiner le mouvement en prenant diverses ordonnances de régulation des évolutions de 1489 à 1597. Freiné, le mouvement cependant se poursuivit et atteignit son terme au 18e siècle. La paysannerie dépossédée de ces terres allait constituer la base populaire qui, dans les villes, permettrait le développement de la révolution industrielle, au 19e.
En France, les pratiques communautaires ne furent mises en cause qu'à la fin du 18e et encore sur une partie seulement du territoire national. Une noblesse désargentée vendait plutôt les terres. Selon M. Mourre : "On estime qu'en 1789, près des 2/5 du sol français appartenaient à des petits et moyens propriétaires qui cultivaient eux-mêmes leurs terres".
Revenons aux résultats obtenus par Hofstede. L'indice d'individualisme des cadres I.B.M. atteint ses sommets en Grande-Bretagne, Australie, Etats-Unis (89 - 90 - 91). Il est de 80 au Canada et aux Pays Bas ; de 76, 75, 74, en Italie, Belgique et Danemark ; de 71 en Suède et en France, de 67 en Allemagne (de l'Ouest alors). Il est de 46 au Japon, de 38 dans les Pays arabes. Il est de 25 à Hong-Kong, 20 à Singapour, 18 en Corée du Sud. Il est de 13 en Colombie et de 8 en Equateur : deux pays entre lesquels, naguère, un match de football dégénéra en guerre. Il est de 6 au Guatemala. Ces résultats soulignent bien l'impact de leur culture nationale sur les cadres des filiales d'une même multinationale américaine. Il faudrait les référer aux travaux de E. Todd (Todd, 1982-83).
4. Contrôle de l'incertitude, fort ou faible
Le contrôle faible suppose davantage d'acceptation des situations comme ambiguës, réversibles dans leurs malheurs et leurs bonheurs. Les personnes sont acceptées comme pouvant changer d'humeur et de décision. Par contre le jeu aléatoire des réalités peut induire subjectivement une attitude joueuse qui peut gérer la concurrence et la rivalité.
Le contrôle fort veut s'appuyer sur des bases assurées qui peuvent aller de précautions concrètes à des précautions juridiques voire religieuses. Le contrôle fort est très en rapport avec le développement de la culture scientifique et technique et (en dépit de fortes oppositions de parcours) en tant que poursuite sous d'autres formes des assurances religieuses d'hier.
En fait cette polarisation du contrôle renvoie à divers antagonismes adaptatifs ! Faut-il anticiper les événements, au risque d'être avantagés si nos anticipations sont justes et handicapés si elles sont fausses. Ou faut-il garder notre disponibilité pleine et entière d'inventer à chaud la réponse quand nous connaîtrons la situation réelle ? Cet antagonisme renvoie à un autre très profond entre une orientation vers l'avoir (à sa disposition) et l'être (tel qu'on s'est fait).
En réalité, toute conduite culturelle dans ce domaine doit tenir compte des deux directions opposées. Il ne saurait y avoir de culture se référant au seul contrôle fort ou au seul contrôle faible. Chaque culture nationale ne cesse de composer sa culture de contrôle à partir d'actions et de stratégies multiples et opposées, selon ses bases culturelles historiques, ses différents secteurs d'activités, les orientations des groupes sociaux.
Il n'y a pas, a priori, de bonnes cultures de contrôle. A posteriori, il n'y en a que de moins mauvaises. Comme pour tout antagonisme fondamental, il est impossible d'inventer sa résolution une fois pour toutes. Nous sommes conduits à la rechercher dans chaque situation nouvelle et particulière. L'indice de contrôle de l'incertitude d'Hofstede (échelle de 0 à 120) n'est donc ici qu'une résultante complexe, voire confuse, qu'il importe d'analyser soigneusement. L'appliquer à une culture nationale (alors qu'il s'agit des seuls cadres I.B.M.), ne peut représenter au mieux qu'une hypothèse. La culture du contrôle est faite de nombreuses dimensions. Les indices nationaux peuvent se ressembler et ne pas avoir le même sens comme nous allons le voir maintenant.
Hofstede relie le contrôle dit fort de l'incertitude aux cultures royales et impériales (importance de la religion, législation répressive). Ainsi, la moyenne étant de 65, les cadres I.B.M. de Grèce, Portugal, Guatemala, Uruguay, Belgique, Japon, Yougoslavie, affichent un indice à ses sommets entre 112 et 88. Ceux d'Argentine, du Chili, d'Espagne, de France affichent 86 suivis par ceux de Turquie et de Corée du Sud (85).
Le contrôle dit faible de l'incertitude serait plus en rapport avec des cultures développant la nécessité d'avoir confiance dans ses forces, dans les circonstances et, d'être, de ce fait, toujours prêts à faire face. Cela s'exprime par une adaptation immédiate : une acceptation des revers, des prises d'initiative et de risque, des actions héroïques. C'est le cas dans certaines cultures de la chasse (les ruses du gibier), du nomadisme (le changement du parcours), de la civilisation agricole (l'imprévu des intempéries). Dans les cultures marchandes une double influence va jouer, le libéralisme (laissez-faire, laissez-passer) limite le contrôle de l'incertitude, mais l'industrialisation ensuite le renforce.
Quoi qu'il en soit, les cadres I.B.M. des Pays du Nord de l'Europe et les cultures anglo-saxonnes (par un double primat en apparence opposé : primat ancien du communautaire -on fera face ensemble (culture de solidarité)- et primat postérieur du marchand -on "entreprend" (culture de l'initiative au besoin isolée)- vont se situer à l'opposé des cultures influencées par le royal-impérial : c'est-à-dire dans un faible contrôle de l'incertitude. Voici les indices des cadres I.B.M. pour ces pays : Danemark (23) à rapprocher de la permissivité pour les drogues (?), Suède (29) avec Hong-Kong ; Irlande et Grande-Bretagne (35) à rapprocher des policiers non armés !) ; Etats-Unis (46), Nouvelle-Zélande (49), Norvège (50), Pays Bas (53), Finlande (59).
Dans une optique différente, on aura la Malaisie (36), l'Inde (40), les Philippines (44), l'Indonésie (48). On comprendra que des indices voisins dans les deux groupes de pays précédemment cités, ne peuvent pas s'interpréter de la même façon. Ici encore il conviendrait d'éclairer ces résultats par un recours détaillé aux travaux de E. Todd sur les structures familiales et leurs rôles dans le développement (E. Todd, 1983).
Quant aux cadres I.B.M. de l'Allemagne (de l'Ouest alors), ils sont ici dans une position intermédiaire avec un indice de 65. On peut le comprendre si l'on pense à une opposition caractéristique de la culture allemande. D'une part, la prégnance ancienne du communautaire puis la prégnance moderne du marchand laissent plus de liberté aux initiatives individuelles et collectives. D'autre part, la présence au second plan d'une culture impériale, ainsi relativisée, a pu néanmoins induire certaines orientations vers un contrôle plus fort de l'incertitude. Au plan de l'histoire politique, la référence aux régimes autoritaires prussiens puis à l'Allemagne nationale-socialiste souligne cette incertitude. Au plan de l'entreprise, le contrôle pyramidal est limité par un contrôle matriciel c'est à dire associant dans la prise de décision deux ou plusieurs responsables sur une même problématique. C'est là encore une solution mixte.
5. Masculinité et féminité
Comme pour les indices précédents nous ferons une brève synthèse des résultats obtenus par Hofstede et nous les illustrerons à partir d'une documentation supplémentaire (M.N. Carpentier 1998). La distinction entre masculinité et féminité, comme celle entre individu et espèce a l'avantage de reposer sur une donnée biologique fondamentale. Mais ce sont les systèmes sociaux et culturels qui imposent leur sens propre à cette distinction. Dans nombre de sociétés, la masculinité et la féminité sont jugées mal déterminées par la nature. Chaque être humain, même dans la conformité organique de son sexe, conjoint quelque chose de son sexe et de l'autre sexe. Fliess, Freud et Jung, chacun à sa façon, ont repris cette donnée de la bi-sexualité. Au plan de l'organisation sociale, des rituels rétabliront une distinction plus claire. Ainsi de la circoncision pour les hommes et de l'excision pour les femmes (M. Déotte, 1997). Cela signifiera que c'est la société qui décide, par ce rituel, d'instituer des hommes et des femmes.
Dans les sociétés communautaires, la transmission des savoirs et des pratiques ne peut pas utiliser d'autres surfaces d'inscription que les êtres humains en eux-mêmes, dans leurs conduites et dans leur environnement. Les grandes structurations liées aux sexes, aux âges, aux fonctions sociales sont les bases de l'organisation des pratiques et des savoirs associés. La langue prend en compte cette division sociale et sexuelle du travail et des rôles, d'où les genres grammaticaux : masculin, féminin et neutre.
M. Mead l'a montré, les cultures, ici en l'occurence mélanésiennes, sont en mesure de produire diverses variétés de relations du masculin et du féminin. On a ainsi parfois un modèle social commun aux hommes et aux femmes : modèle d'agressivité chez les Mundugumor, modèle de douceur chez les Arapesh. Par contre, d'autres sociétés produisent deux modèles partiellement différenciés. Ainsi, chez les Chambouli, on attribue plus de douceur aux conduites des hommes et plus d'agressivité aux conduites des femmes. A l'inverse de ce que l'on affirme souvent dans nos sociétés.
Quoi qu'il en soit, une orientation différentielle, sans doute modifiable, s'entretient dans nombre de choix culturels. Pour Geert Hofstede, il y a bien deux directions générales. Pour lui, les valeurs culturelles à orientation féminine sont davantage centrées sur ce qui demande protection, sur ce qui est petit ou faible et qu'il convient d'aider (small is beautiful). Les valeurs culturelles à orientation plus masculine sont davantage centrées sur ce qui est grand et vaste (big is beautiful).
Il peut ainsi parvenir à des indices statistiques de masculinité et de féminité. L'échelle va de 0 à 100, les notes hautes signifiant la masculinité. La question pourra être reprise mais les résultats obtenus ne sont pas dépourvus de sens.
Au bas de l'indice, on a les cadres des filiales I.B.M. des pays du Nord de l'Europe : Suède (5), Norvège (8), Pays Bas (14), Danemark (16), Finlande (26). Au niveau suivant (entre 25 et 50), on a les cadres I.B.M. de nombre de pays du Sud de l'Europe et de leurs prolongements sud-américains : Yougoslavie et Chili (28), Portugal (31), Uruguay (38), Guatemala (37, avec une femme Prix Nobel de la Paix), Espagne (42), France (43), Turquie (45), Brésil (49).
Au dessus de la moyenne on a l'Argentine (56), la Grèce (57), le Mexique (69), le Venezuela (73). Et les pays arabes (53). Mais on a souvent aussi un fort indice de masculinité dans nombre de pays de culture anglo-saxonne : le Canada (52), la Belgique (54), la Nouvelle-Zélande (58), l'Australie (61), les Etats-Unis (62), la Grande-Bretagne et l'Allemagne (66), l'Irlande (68), l'Italie (70), l'Autriche (79). C'est peut-être à la présence autrichienne qu'il faut rattacher le fort indice de l'Italie du Nord (70). Au delà du résultat autrichien, il n'y a plus que les cadres I.B.M. du Japon mais avec un grand écart (16 points) et l'indice maximum de 95.
Pour le Japon voici quelques illustrations d'après une documentation réunie par M.N. Carpentier. Dans l'éducation japonaise, les filles doivent le respect à leur frère. La mère est responsable pour toutes les conduites de l'enfant. Les communications de masse vont-elles dans ce sens ? Oui pour le texte d'une chanson restée en tête tout l'été 1979. Elle est de Sada Masashi et son titre est déjà un programme : "Ton mari et Maître Ordonne" : "Avant de devenir ma femme, écoute ceci, tu n'iras pas te coucher avant moi, tu ne te lèveras pas après moi ; ne cuisine que de bons plats et sois toujours belle, tais-toi et tiens-toi derrière moi".
Endymion Wilkinson, auteur de "Le Japon face à l'Occident", aux éditions Complexe (1991), cite, pour sa part, des extraits d'un livre de Kenji Suzuki, "Conseils pour être respecté", livre le plus vendu au Japon, en 1982. On peut y lire : "Lorsqu'un homme rentre du travail, sa femme devrait lui préparer des vêtements pour se changer, en l'accueillant par "bonsoir, bienvenue à la maison, tu dois être très fatigué !". Dans les entreprises, le service général (Ippan) est confié à la catégorie de base du personnel. On n'y trouve pratiquement que des femmes.
En conclusion, reconnaissons que l'utilisation de ces quatre indices n'a pas été soumise à une critique suffisante et que la méthode, pour les tester dans les différents pays, a été sans doute par trop simplifiée. Cependant, la démonstration reste dans l'ensemble valable. Dans une même grande entreprise internationale, comme IBM, les incidences des cultures nationales ne sauraient être oubliées. Dans la gestion de projets internationaux et d'équipes internationales le management stratégique ne saurait négliger le contexte interculturel, que ce soit celui des cultures nationales ou celui des cultures fonctionnelles et de métier. Ainsi se situe le problème aujourd'hui.
|
|
